| Типовые проблемы в управлении заработной платой
| |
| |
Первая и самая очевидная сложность в сфере компенсаций за труд в любой компании состоит в том, что должности многообразны и неясно, каким образом определять оклады сотрудников, на основании чего распределять ФОТ.
Очень часто здесь совершаются ошибки, значительно дестабилизирующие ситуацию с человеческими ресурсами в компании, необоснованно раздувающие расходы на заработную плату.
| |
| | Вот наиболее распространенные из них: | |
|  | | В отсутствии специально разработанной системы должностей ряд работ всегда отказывается недооцененными или переоцененными.
Так, на одном пищевом предприятии неквалифицированные рабочие одного из цехов, выполняющие жестко технолизированную работу под строгим контролем (с минимальной ответственностью), получали зарплату в два раза больше, чем квалифицированные техники, имеющие специальное образование и отвечающие за работоспособность многомиллионного оборудования. Такие ситуации встречаются сплошь и рядом из-за исторических особенностей (надо было срочно укомплектовать ключевое подразделение) или личностных особенностей руководителей (один начальник умеет «выбивать» зарплаты своему подразделению,
а другой –нет).
| | | | | Проблема не решается точечно
Например, единоразово повысить зарплаты отделу Х или персонально Михал-Михалычу. Все очень просто: точечные решения вызывают цепную реакцию. Так, например, в одной компании было принято решение повысить уровень зарплат на складе, где давно сложилась критическая ситуация с комплектацией подразделения. Когда об этом узнал Отдел продаж, возникло недовольство: «Им зарплату повышают, а нам нет. Значит мы менее ценны для компании!??» Начались регулярные походы к генеральному директору по этому поводу.
| | | | | Нельзя полностью ориентироваться на рынок труда
Сложность в том, что рынок у нас пока дикий. В одной из компаний руководители двух подразделений заявили, что регулярно отслеживают рынок труда и держат зарплату своих сотрудников на среднем уровне. Зарплаты программистов с совершенно одинаковыми функциями в этих подразделениях рознились в 1,5! Для анализа рынка труда надо, как минимум иметь данные специальных обзоров. Только и с ними есть сложности: на какой уровень ориентироваться (среднее, медиана, 1 или 3 квартиль), минимум и максимум могут различаться в два раза, а данные разных обзоров сильно не совпадают между собой. Рынок труда в любом случае учитывать нужно, но делать это надо профессионально и осторожно, соотнося полученные данные с внутренней системой оценок компании.
| | |
| | Приведённые выше проблемы, на первый взгляд выглядят не так страшно, но они имеют ряд неприятных следствий:
| |
|  | | Завал с администрированием заработной платы | | | | | Конфликты и споры вокруг заработной платы | | |
| | Для решения перечисленных выше затруднений обычно используется технология грейдинга.
Грейдинг – это группировка должностей по определенным основаниям (в зависимости от сложности выполняемых конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и влияния на общие результаты деятельности и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.
Эта технология используется практически во всех крупных и средних, а также многих малых западных компаниях. Сегодня грейдинг активно внедряется и в российском бизнесе, тк он приносит очевидные результаты и разрешение наболевших сложностей.
| |
| | Умело разработанная и правильно внедренная система грейдов приносит компании следующие результаты:
| |
|  | | Простота и понятность в администрировании заработной платы | | | | | Эффективное использование фонда оплаты труда | | | | | Снижение текучести кадров и конфликтности | | | | | Также грейдинг может стать основой и для решения многих других задач управления персоналом:
· Определение необходимых и достаточных льгот, предоставляемых тому или иному сотруднику
· Разработка критериев подбора человека на позицию;
· Определение критериев оценки деятельности (KPI) на данной позиции;
· Планирование карьеры и обучения сотрудников.
| | |
| | Закажите разроботку системы мотивации у эксперта ДВКА "Успех". Мы сбалансируем оплату внутри Вашей компании, сделав понятными механизм начисления зарплаты. | |
|  | | ВИКТОРИЯ КИТАЕВА | | Стаж в HR-сфере – более 16 лет.
Более 17 реализованных масштабных HR-проектов.
Победитель федерального конкурса «HR бренд» 2018.
Опыт работы в бизнесе:
2022 – по наст.вр. Руководитель отдела HR-консалтинга ДВКА «Успех»
2020 – 2021 ПАО «Газпром», начальник отдела кадров и социального развития дочернего общества
2019 – 2020 Розничная сеть «Ратимир», заместитель генерального директора по персоналу
2011-2019 ОАО «Владхлеб», заместитель генерального директора по управлению персоналом
| |  | | ЕЛЕНА РАУД | | Генеральный директор ДВКА «Успех»
Бизнес-консультант, практик, эксперт в области коммуникативных техник, практического менеджмента и управления персоналом.
Тренер, фасилитатор с 25-летней практикой.
| | |
| |
